详细规划，克和哪怕多花点时间都没问题，这样可以权衡各方面的意见，也不给政治投机者以机会。

至于操办奥运会的经验云云，李想当然不能指望全球共用一家奥运承办公司在各国操办活动。庞大项目常常被认为是独一无二的，苹果但如果学会跨界，就能在其他领域找到类似的项目作为参照，减少探索中试错的成本。

同样，放弃成熟的设计、模块化可复制的设计也是如此。当然，造车战略选择合适的参照系也很重要。准备充分，对正意味着在实施时需要临时考虑的问题要少得多。

选择计划赶不上变化就是这个意思。详尽规划，克和在规划中注意吸收反馈、不断迭代，但执行起来要快，千万不要有拖延症，或者让外部因素有干扰的机会。

李想什么是经验的视角?帝国大厦就是一个非常好的案例。

这对前卫的设计师而言是巨大的商业机会，苹果但对有效管理项目而言，无疑是灾难性的。外部视角看到整体、放弃看到群体、看到真实的世界，内部视角则见树不见林。

摘要：造车战略为什么许多大项目，造车战略无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?吴晨/文《怎样做成大事》提出了一个非常重要的题目：为什么许多大项目，无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?答案很简单，有两方面的原因。对正什么是经验的视角?帝国大厦就是一个非常好的案例。

这对前卫的设计师而言是巨大的商业机会，选择但对有效管理项目而言，无疑是灾难性的。慢思快干整体而言，克和大项目如何完成，需要避免政治上的各种算计，也要避免心理上的错觉，最好的办法就是初期时详细规划，实施的时候雷厉风行。

(责任编辑：松田树利亚)